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Comment sanofi compense ses pertes de brevets

Article paru dans Chalenges le 28/10/2011

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Comment Sanofi compense la perte de ses grands brevets

28-10-11 à 17:57 par Alice Mérieux 1 réaction

ENQUETE Arrivé en 2008 à la direction, Chris Viehbacher opère une transformation radicale du premier groupe pharmaceutique français. Urgente et nécessaire: les brevets de ses blockbusters tombaient un à un dans le domaine public.

Le germano-canadien Chris Viehbacher a pris les rênes de Sanofi-Aventis en 2008. (SIPA)

Le germano-canadien Chris Viehbacher a pris les rênes de Sanofi-Aventis en 2008. (SIPA)

En janvier prochain, Sanofi déménage. Le champion français de la pharmacie abandonnera son siège avenue de France, dans le XIIIe arrondissement de Paris pour s'installer rue La Boétie (Paris VIIIe). Plus chic. Tout comme son nouveau logo, The Bird of Hope - l'oiseau de l'espoir. Beaucoup plus grand public. Et son nouveau nom, passé de Sanofi-Aventis à Sanofi . Moins scientifique. Autant de changements cosmétiques qui illustrent la métamorphose du numéro quatre mondial de la pharmacie.

Lorsque le Germano-Canadien Chris Viehbacher, affable quinquagénaire venu du britannique GlaxoSmithKline, prend les rênes fin 2008, le laboratoire est dans l'impasse. Problèmes de succession - la greffe Gérard Le Fur, dauphin désigné du cofondateur Jean-François Dehecq n'a pas pris -, retraits de médicament, communication désastreuse... Sanofi a surtout commis l'erreur de tout miser sur la sortie de

l'Acomplia, annoncé comme un blockbuster (produit dépassant le milliard de dollars de ventes). Mais ce médicament contre l'obésité est retiré du marché, en octobre 2008, en raison de ses effets secondaires. Catastrophe. D'autant que, comme le découvre Viehbacher à son arrivée, "il n'y avait pas de plan B!". Et que le laboratoire français, comme ses concurrents, voit les brevets de ses blockbusters tomber un à un dans le domaine public - la fameuse "falaise". Une chute de près de 5 milliards d'euros des ventes en quatre ans! Entre 2008 et 2011, un tiers du chiffre d'affaires et la moitié des profits s'évaporent. Sanofi doit sortir de sa dépendance aux médicaments sur ordonnance.

Diversification tous azimuts

Patron méthodique, passé chez PricewaterhouseCoopers, Viehbacher examine d'abord le portefeuille pour définir des plates-formes stratégiques qu'il va consolider à coups d'achats ciblés: 23 milliards d'euros pour acquérir 23 entreprises en trois ans! Sanofi tiendra désormais sur six pattes: les nouveaux médicaments, notamment contre le diabète, mais aussi les vaccins (où il est déjà leader), la santé animale, les biotechnologies, la santé grand public et les pays émergents.

En 2009, Sanofi double sa taille dans la santé animale en reprenant 50 % du numéro trois mondial Merial, jusqu'alors codétenu avec Merck. Il rattrape son retard dans les biotechs en rachetant en février 2011, après une bataille boursière et au prix fort (14,8 milliards d'euros), l'américain Genzyme. Quant à la santé grand public, c'est en fouillant dans ce qu'il appelle "la boîte noire" (tout ce qui est hors vaccins et produits sur ordonnance, soit 29 % des ventes) que Viehbacher a découvert... qu'il était déjà numéro cinq mondial du secteur!

"On s'est aperçu que Sanofi dépensait plus en Europe dans la production de spots télé que L'Oréal dans le monde entier", s'étonne-t-il. Avec des champions locaux, comme Doliprane ou Maalox en France, le laboratoire fait dans le produit de masse vendu sans ordonnance. Il ne touche plus seulement des patients, mais des consommateurs. Et prend un tour plus... marketing.

Vincent Warnery, un transfuge de L'Oréal passé par Bacardi et Procter, est débauché pour diriger la nouvelle division santé grand public en Europe. En trois ans, Sanofi rachète onze sociétés: des gélules pour bronzer en France (Oenobiol), des gouttes pour les yeux aux Etats-Unis (Chattem), des sirops contre la toux en Chine (BMP Sunstone)... Le chiffre d'affaires du segment a explosé de 140 % en trois ans, et pèse aujourd'hui près de 10 % des ventes du groupe.

Le choix des pays émergents

La "boîte noire" réserve une autre bonne surprise: les pays émergents, eldorado de la pharmacie avec 6 milliards de clients de plus en plus friands de médicaments. Selon l'institut IMS, le marché pharmaceutique y progresse de 16 % par an. Pour ne pas rater le coche, Sanofi devient l'acteur le plus actif en fusions et acquisitions dans ces régions. Il s'offre dix-sept entreprises locales (4 milliards d'euros).

Jusqu'alors cantonné aux blockbusters exportables et accessibles seulement à une minorité (Lovenox, Plavix... ), Sanofi vise désormais les populations moins aisées. Il produit dans 42 usines locales pour resserrer ses prix. Et se positionne sur les génériques - une tactique aux antipodes de l'ancien Sanofi . Le laboratoire, qui possède déjà Winthrop, rachète successivement le leader brésilien Medley et Zentiva en Europe de l'Est. Il devient le numéro onze mondial des génériqueurs et, souligne une étude récente d'Exane BNP Paribas, "le leader incontesté des marchés émergents ».

A 10 milliards d'euros en 2011, Sanofi réalise désormais 30 % de ses ventes en dehors de ses territoires historiques. Aujourd'hui, même les syndicats saluent le sauvetage. Mais le dernier chantier de Chris Viehbacher les pousse à s'interroger: avec cette transformation à marche forcée, Sanof ne risque-t-il pas de perdre son âme? Car pour dégager du cash et se diversifier, Smiling Killer, comme on le surnommait déjà dans ses entreprises précédentes, a lancé depuis 2009 deux plans d'économies de 2 milliards d'euros.

Un budget R & D en chute libre

Le directeur général a surtout taillé dans la recherche, convaincu que la réussite passait plus par des partenariats que par des aréopages de chercheurs repliés sur eux-mêmes. Une étude du BCG datée de septembre rapporte que, après 25 milliards d'euros dépensés entre 1998 et 2004, Sanof n'a sorti que deux molécules majeures entre 2002 et 2008. Depuis, Viehbacher a fermé douze centres, coupé 3.000 têtes chercheuses (sur 13.000), réduit les niveaux hiérarchiques de onze à six et nommé un nouveau boss, Elias Zerhouni, 

"Nous avons soumis tous les projets à des stress-tests. En quatre mois, 40 % ont été arrêtés", raconte Viehbacher sans émoi. Cette année, le budget recherche dépassera à peine 14 % du chiffre d'affaires de Sanof, selon Exane BNP Paribas. Deux points de moins qu'en 2007, et bien loin des 20 % de Roche.

Cela suffira-t-il à réalimenter le "pipe line" (le portefeuille de nouveaux produits)? "Sanof nous prépare des minibusters", ironise un analyste. Pascal Vially, coordinateur de la CFDT, est encore plus sceptique - ou lucide - sur les nouveaux choix stratégiques : "On a arrêté un projet de vaccin contre le VIH, dont les premiers essais en Thaïlande étaient prometteurs, au motif que Sanofi n'avait pas les moyens. Pourtant, il les a trouvés pour développer un vaccin contre l'acné..."

Thierry Bodin, de la CGT, enfonce le clou: "On abandonne ce qui fait la finalité du groupe, à savoir la recherche pour la santé publique." Un concurrent américain lance cette amabilité:"Si Viehbacher n'avait pas réussi l'OPA sur Genzyme, il aurait sauté, faute de pipeline." Des attaques qui n'ébranlent guère l'intéressé: "Nous n'avons jamais été aussi bien! A fin mars 2012, nous aurons soumis six nouvelles molécules aux autorités de santé en neuf mois. Et nous en avons dix-neuf prometteuses." Et le nouveau boss de rappeler qu'en ces temps incertains seul Sanofi ose un pronostic de croissance de son chiffre d'affaires à long terme: + 5 % annuels d'ici à 2015. Smiling Killer a décidément retrouvé le sourire.

Alice Mérieux



29/10/2011
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